Zurück ins Büro? Vielleicht stellen wir die falsche Frage.

Homeoffice, Hybrid Work, Return to Office. Auch 2026 beschäftigt diese Frage Unternehmen und Führungskräfte weiterhin.

Aktuelle Daten von Gallup zeigen, dass Hybridarbeit bei remote-fähigen Vollzeitstellen in den USA längst kein Ausnahmefall mehr ist. 52 Prozent arbeiten hybrid, 26 Prozent vollständig remote und 22 Prozent vollständig vor Ort.

Für mich ist deshalb die spannendere Frage nicht:
Ist Homeoffice gut oder schlecht?
Sondern:
Welche Arbeit braucht welchen Ort und welche Führung braucht sie dort?

Nicht jede Arbeit funktioniert im Homeoffice

Das kenne ich aus meinem eigenen Führungsalltag. Ich arbeite in einem Kundendienst, in dem ein Teil der Arbeit an Präsenz, Infrastruktur und physische Abläufe gebunden ist. Homeoffice war deshalb lange nur begrenzt möglich.

Statt eine allgemeine Regel einzuführen, haben wir geschaut, wo es tatsächlich funktioniert. Für einen geeigneten Dienst konnten wir Homeoffice ermöglichen. Die Möglichkeit wird genutzt und, so nehme ich es wahr, von den Mitarbeitenden sehr geschätzt.

Für mich war das eine wichtige Erfahrung: Nicht alles muss remote möglich sein, damit etwas mehr Flexibilität einen echten Unterschied macht.

Mit einer geplanten Systemänderung könnten künftig weitere Tätigkeiten flexibler organisiert werden. Entscheidend bleibt für mich aber, dass die Arbeit, die Dienstleistung und das Team weiterhin funktionieren.

Vielleicht ist die Debatte zu schwarz-weiss

Bei Homeoffice entstehen schnell zwei Lager. Die einen sagen, Menschen seien im Büro produktiver. Die anderen sehen flexible Arbeit längst als selbstverständlich. Ich glaube, beide Sichtweisen greifen zu kurz.

Gallup zeigt, dass Hybridarbeit für remote-fähige Beschäftigte inzwischen das häufigste Modell ist. Gleichzeitig spielen Führungsqualität und Teamkoordination eine wichtige Rolle dabei, ob hybrides Arbeiten funktioniert.

Auch eine aktuelle Studie im Journal of Business Research zeigt ein differenzierteres Bild. Die Forschenden untersuchten 288 Führungskräfte mit Verantwortung für insgesamt 8’351 Mitarbeitende. Dabei spielten unter anderem zwei Faktoren eine wichtige Rolle: das Vertrauen zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden und die Frage, ob die jeweilige Tätigkeit überhaupt sinnvoll remote ausgeführt werden kann.

Das finde ich spannend. Denn diese beiden Fragen werden schnell miteinander vermischt:

Kann diese Arbeit remote erledigt werden?
und
Vertraue ich der Person, wenn ich sie nicht sehe?
Das sind nicht dieselben Fragen.

Homeoffice verändert Führung

Wenn Menschen gemeinsam vor Ort arbeiten, entsteht vieles nebenbei. Man stellt spontan eine Frage. Man merkt schneller, wo Unterstützung nötig ist. Man bekommt vielleicht auch Spannungen früher mit. Remote fallen einige dieser Momente weg.

Das bedeutet für mich aber nicht automatisch, dass Führung schlechter wird. Es bedeutet, dass sie bewusster werden muss.

Was ist das erwartete Ergebnis?
Wer übernimmt was?
Bis wann?
Wann sprechen wir wieder miteinander?
Wo braucht jemand Unterstützung?
Und was passiert, wenn etwas nicht funktioniert?

Aktuelle Forschung zu Remote Work deutet ebenfalls darauf hin, dass Vertrauen und informelle Führungsmechanismen eine wichtige Rolle spielen.

Für mich folgt daraus nicht, dass Kontrolle unnötig ist. Aber: Klarheit darf nicht durch Kontrolle ersetzt werden.

Vertrauen heisst nicht, einfach laufen zu lassen

Vertrauen im Homeoffice bedeutet für mich nicht: «Mach einfach irgendetwas, ich werde schon nichts fragen.»

Gute Führung braucht weiterhin klare Erwartungen, Verantwortung und Rückmeldung. Gleichzeitig sollten Mitarbeitende nicht das Gefühl haben, ihre Leistung ständig durch sichtbare Anwesenheit beweisen zu müssen.

Denn Präsenz ist leicht zu sehen. Gute Arbeit nicht immer.

Gerade für neue Führungskräfte kann das ungewohnt sein. Wer seine Sicherheit daraus zieht, dass er sieht, was im Team passiert, muss lernen, stärker über Ergebnisse, Vereinbarungen und Kommunikation zu führen.

Kann es auch zu viel Homeoffice geben?

Natürlich. Teams brauchen Austausch. Neue Mitarbeitende brauchen Orientierung. Bestimmte Gespräche funktionieren persönlich besser. Und manche Aufgaben profitieren davon, gemeinsam an einem Ort zu arbeiten. Auch Führung kann schwieriger werden, wenn Begegnungen fast nur noch aus geplanten Video-Calls bestehen.

Deshalb glaube ich nicht an eine universelle Zahl von Homeoffice-Tagen.
Die bessere Frage lautet:
Was braucht diese Aufgabe, dieses Team und diese Situation?

Für manche Teams können drei Remote-Tage sinnvoll sein. Für andere vielleicht einer. Und bei Tätigkeiten mit viel Präsenzarbeit kann bereits ein einzelner geeigneter Homeoffice-Dienst einen echten Mehrwert schaffen.

Zurück ins Büro ist noch keine Führungsstrategie

Es gibt gute Gründe für Präsenz. Zusammenarbeit, Einarbeitung, Kundenkontakt, Infrastruktur oder bestimmte Arbeitsprozesse können sie notwendig machen.

Aber eine Rückkehr ins Büro löst nicht automatisch Probleme mit Zusammenarbeit, Leistung oder Kommunikation. Genauso wenig löst Homeoffice diese Probleme von selbst.

Die eigentliche Führungsarbeit bleibt:
Erwartungen klären.
Verantwortung übertragen.
Vertrauen aufbauen.
Kontakt halten.
Und früh ansprechen, wenn etwas nicht funktioniert.

Genau dort sehe ich auch den Bezug zu SAY IT EARLY.

Flexible Arbeit verändert den Ort, an dem Führung stattfindet. Die Verantwortung für klare Gespräche verändert sie nicht.

Vielleicht sollten wir deshalb weniger darüber diskutieren, wo Menschen arbeiten müssen, und stärker darüber, wie wir sie dort gut führen können.

Kurz beantwortet: Funktioniert Homeoffice?

Ja, Homeoffice kann funktionieren, wenn die Tätigkeit dafür geeignet ist und Erwartungen, Kommunikation und Verantwortung klar geregelt sind.

Vertrauen und Führungsqualität spielen dabei eine wichtige Rolle. Gleichzeitig gibt es kein Arbeitsmodell, das automatisch für jedes Team und jede Aufgabe geeignet ist.